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Noviembre 28, 2006

El manifiesto de la mantequilla de cacahuete de Yahoo

Hace unos días se filtró a través de TWSJ un documento interno de Brand Garlinghouse, un vicepresidente señor de Yahoo que se ha dado en llamar el “manifiesto de la mantequilla de cacahuete”.

En el mismo describe la desilusionante situación y percepción que existe en Yahoo sobre si mismos así como una sugerencia de estrategia para resolverla.

Independientemente del revuelo planteado por su contenido, el documento en si mismo tiene una buena calidad empresarial tanto por el enfoque y soluciones como por el tono y calidad de su redacción. Es el típico documento que combina análisis, soluciones e ilusión y que puede –conjuntamente con una dirección comprometida- marcar un punto de discusión para cambiar el rumbo de una compañía.

Algo que he considerado que merece ser traducido. Así que, con los posibles errores que espero que me disculpéis aquí, va.

Hace tres años y medio me uní con todo mi entusiasmo a Yahoo. La importancia de esta oportunidad solo se correspondía con la importancia de los activos existentes. Y esto con un increíble equipo que ha sido responsable de la reconstrucción de Yahoo.
Ha sido una experiencia increíble. Soy muy afortunado de haber sido parte del cambio tan dramático sufrido por la empresa. Y nuestro éxito habla por si solo. Mas usuarios, mas comprometidos y más rentables que nunca .

Todos los días me siento orgullosamente morado y amarillo, me gusta mucha gente de aquí y amo esta empresa.
Pero no todo está tan bien. El artículo del New Cork Times del pasado jueves mientras fallaba en los detalles exactos, sus conclusiones generales eran reales y era una llamada de atención muy necesaria. Y también una llamada a la acción. Una clara declaración con la cual yo mismo y muchos otros empleados de Yahoo estamos de acuerdo. Y afortunadamente es también un recordatorio. Un recordatorio de que la medida de una persona no esta en cuantas veces ha caído sino en el espíritu y resolución usados para volverse a levantar. Esto es hoy la realidad en nuestra empresa.

Es el momento de volver a levantarnos.

Creo que debemos encarar nuestros problemas y desafíos y que debemos pasar a la acción decisiva y eficaz. Tenemos la oportunidad – diría que la invitación- de enviar un potente, claro y poderoso mensaje a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y socios, a nuestros empleados –actuales y futuros- y a nuestros usuarios. Todos están suplicando una señal en la que demostremos que reconocemos y entendemos nuestros problemas y que estamos marcando un camino para un cambio fundamental. El actual camino y velocidad simplemente no nos llevarán donde queremos. Los arreglos y parches a corto plazo no nos llevarán.

Es el momento para levantarnos de nuevo y recoger esta invitación.

Imagino que hay muchas discusiones entre los directivos de la empresa acerca de los desafíos que tenemos delante. Con el riesgo de ser repetitivo, quiero compartir mi idea de nuestra situación actual y ofrecer una recomendación del camino a seguir. Un intento de ser parte de la solución más que del problema.

Reconociendo nuestros problemas

No tenemos una visión de nuestra empresa bien enfocada.
Queremos hacer de todo, ser todo y para todo el mundo. Hemos sabido esto por años, hablado de ello sin parar pero no hemos hecho nada para resolverlo. Estamos asustados de quedarnos a un lado. Reaccionamos en vez de trazar un camino definido. Estamos tan separados en silos que apenas nos hablamos entre nosotros. Y cuando lo hacemos no es para colaborar en una clara y enfocada estrategia sino para discutir y luchar acerca de áreas de poder, estrategias y tácticas.
Nuestra repetida inclinación y propensión a contratar lideres de fuera de la empresa acaba en visiones muy dispares sobre lo que debería ser el triunfo de la empresa, en vez de tener un equipo con liderazgo claro alrededor de una única y unificada estrategia.
He oído como nuestra estrategia se describe como untar mantequilla de cacahuete sobre las continuas oportunidades que aparecen en el mundo online. El resultado: una fina capa de inversión sobre todo lo que hacemos y falta de foco en nada concreto.

Odio la mantequilla de cacahuete. Y todos deberíamos odiarla.

Tenemos una clara falta de definición de áreas de trabajo y responsabilidad.
La más dolorosa manifestación de este punto es la grave repetición que existe a lo largo de toda la organización. Operamos en una estructura organizativa – creada con las mejores intenciones- que ha llegado a ser tremendamente burocrática. Para muchos puestos existe otra persona con similares y superpuestas responsabilidades. Esto nos ralentiza y carga la empresa con costes innecesarios.

Igualmente problemático es la falta de definición de las áreas de trabajo ¿En que punto de la organización alguien realmente es el dueño del éxito de su producto, servicio o característica? Producto, marketing, ingeniería, estrategia corporativa, operaciones financieras… hay tanta gente a cargo – o que creen que están a cargo- que no esta claro si hay alguien a cargo. Esto obliga a que las decisiones suban en vez de bajar. Obliga a que sean tomadas por comité o consenso y desilusiona a los innovadores quitando las ganas de romper moldes y pensar fuera de los estándares.
Hay razones por las que un centrocampista y un lateral izquierdo tienen zonas claras de juego. Perseguir la misma bola repetidamente acaba en encontronzazos y bolas perdidas. Y de esta manera otra vez más volvemos a perder la bola.

Nos falta decisión.
Combine nuestra falta de foco con responsabilidades poco claras y el resultado es que las decisiones no se toman o se toman cuando ya es demasiado tarde. Sin una visión clara y enfocada y sin una completa definición de las responsabilidades perdemos la perspectiva que debe guiar nuestras decisiones y la visibilidad sobre quien debería tomar las mismas. Constantemente nos frustramos y paralizamos ante decisiones desafiantes y peliagudas. Estamos secuestrados por nuestro propio análisis que paraliza cada cosa que hacemos.

Así, acabamos con iniciativas que son redundantes o compiten entre si conviviendo en diferentes partes de nuestra empresa. Por ejemplo:
• YME vs. Musicmatch
• Flickr vs. Photos
• YMG video vs. Search video
• Deli.cio.us vs. myweb
• Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
• Social media vs. 360 and Groups
• Front page vs. YMG
• Global strategy from BU'vs. Global strategy from Int'l

Hemos perdido la pasión por ganar. Muchos empleados están perdiendo la pasión y el compromiso para ser parte de la solución. Estamos sentados tranquilamente mientras, a todos los niveles, los empleados están “zangoneando”. ¿Dónde está la responsabilidad?. Además, nuestros sistemas de incentivos no están alineados con el éxito general. Responsables con resultados flojos que llevan años zangoneando son recompensados mientras que muchos de los que tienen grandes resultados no son reconocidos adecuadamente por sus esfuerzos.
El resultado: los empleados que necesitamos que se queden (líderes, arriesgados, innovadores, apasionados…) acaban desilusionados y se marchan. Por desgracia, muchos de los que se quedan no son aquellos que nos llevarán hacia el cambio radical que se necesita.

Resolviendo nuestros problemas

Tenemos unos activos increíbles. Casi toda empresa de medios y comunicación esta dolorosamente envidiosa de nuestra situación. Tenemos la mayor audiencia muy engranada con nuestra marca que se ha convertido en sinónimo de Internet.
Si nos levantamos y abrazamos un cambio radical seguro que ganaremos.
No pretendo decir que solo hay un camino viable. Pero, como mínimo, quiero ser parte de la solución y marcar aquí las líneas generales de un plan que creo que puede funcionar. Creo ciegamente que necesitamos actuar rápidamente o corremos el riesgo de seguir cayendo en una, cada vez más, pendiente resbaladiza. Este plan no es perfecto pero, sin duda, es muchísimo mejor que no hacer nada.
Hay tres pilares en el plan
1. Definir nuestra visión
2. Recuperar la responsabilidad y claridad en las áreas de trabajo de cada uno.
3. Realizar una reorganización radical

1. Definir nuestra visión
a) Necesitamos clara, rotunda y definitivamente aclarar que somos y que no.
b) Necesitamos dar salida (¿Vender?) los negocios que no forman parte de nuestro eje negocio principal y eliminar proyectos duplicados.
Creo que la suavemente untada mantequilla de cacahuete debe convertirse en una deliberada y esculpida y bien enfocada estrategia.
No podemos limitarnos a preguntar a cada unidad de negocio para que traten de averiguar que deberían dejar de hacer. El resultado sería una estrategia sin cohesión. La dirección debe venir con decisión desde arriba. Hay que hacer apuestas y no conjeturas. Si creemos que Media maximizará nuestro ROI entonces no debemos dudar en reducir nuestras inversiones en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones difíciles, articularlas y seguirlas con cada unidad de negocio, reconociendo que a alguna gente (usuarios, socios o empleados) no le gustará. El cambio es duro.

2. Recuperar la responsabilidad y claridad en las áreas de trabajo
a) Los actuales directivos de las unidades de negocio deben ser responsables de donde nos encontramos hoy. Deben rodar cabezas.
b) Deberíamos crear puestos senior con responsabilidad para líneas de negocio específicas. Una variante de las estructura de directores generales que trabajará con el nuevo enfoque de Yahoo.
c) Debemos rediseñar nuestros sistemas de incentivos
Creando esta fuerte e inequívoca estructura no solo potenciaremos estos líderes sino que eliminaremos los importantes y elevados gastos a lo largo de toda nuestra matriz que tiene ahora demasiadas cabezas. Debe quedar muy claro a todo el mundo en la organización quien está facultado para tomar decisiones y cuales son sus áreas de trabajo. Con esta adjudicación de tareas incrementamos la responsabilidad. En resumen: los lideres toman decisiones, el resto de la empresa apoya estas decisiones y finalmente, los líderes “viven/mueren “como resultado de esas decisiones.
Mi punto de vista es que muy a menudo nuestra compensación y recompensa es simplemente untar más mantequilla de cacahuete. Lo que necesitamos es ser mucho más agresivos acerca de rendimiento y su compensación. Esto nos ayudará a descubrir quienes son los empleados de peor rendimiento y recompensar mejor a los más motivados y productivos.

3. Realizar una organización radical
a) La estructura actual de unidades de negocio debe desaparecer.
b) Debemos descentralizar dramáticamente y eliminar todo lo que sea posible de la matriz.
c) Debemos reducir nuestro personal un 15-20%.
Creo que debemos eliminar las redundancias creadas y el primer paso es reestructurar nuestra organización. Podemos ser más eficientes con menos gente y hacer más y más rápidamente. Necesitamos devolver la toma de decisiones a un nuevo conjunto de unidades de negocios y sus líderes. Y esto no se puede conseguir con pequeños pasos.

Es fundamental, pues, volver a pensar como organizamos para ganar.
Independientemente de como debe ser cada detalle de esta reorganización, dos principios claves deben estar presentes:
• Poner patas arriba la matriz. Dar poderes a una nueva generación y modelo de Directores Generales para ser auténticos Directores Generales. Producto, marketing, experiencia de usuario y diseño, ingeniería, desarrollo de negocio, operaciones… deben reportar a un reducido número de Directores Generales. No puede haber duda de donde cae la responsabilidad.
• Matar las redundancias. Alinear un conjunto de nuevas unidades de negocio de manera que no compitan entre si. Búsqueda se enfocará en búsqueda. Social media se alineará con comunidad y comunicaciones. Sin competencia entre Video, fotos, etc… Y la página principal deberá ser Suiza –como territorio neutral-. Será un ejercicio muy delicado pues la descentralización puede crear ineficiencias pero creo que podremos encontrar el adecuado equilibrio

Adoro Yahoo. Estoy orgulloso de admitir que tengo en mis venas morado y amarillo. Estoy orgulloso de admitir que me he afeitado una Y en mi cogote.

La motivación para este memo es mi firme creencia en que, como antes, tenemos delante una gran oportunidad. No pretendo tener las únicas respuestas pero necesitamos poner la discusión en marcha; el cambio es necesario y es necesario cuanto antes. Podemos ser una empresa mas fuerte y rápida, una empresa com una visión más clara, más claras áreas de trabajo y más claras responsabilidades.
Podemos haber caído pero la carrera es un maratón, no un sprint. No pretendo que esto sea fácil. Tomará coraje, convicción y un tremendo compromiso.

Así que levantémonos. Agarrémonos los machos.

Y pararemos de comer mantequilla de cacahuete.

Antonio Mas | Noviembre 28, 2006 12:38 PM

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Comentarios

Por: Lucero | Diciembre 6, 2006 07:57 PM

Por: carlos | Diciembre 16, 2006 02:28 PM